In Italia, dove la gran parte delle aziende è nata attorno a un’idea di famiglia, il passaggio del testimone tra generazioni si conferma una delle fasi più delicate e decisive per la sopravvivenza delle imprese. I dati più recenti indicano che solo circa tre aziende su dieci riescono a superare il passaggio alla seconda generazione, mentre appena una su dieci arriva alla terza.
Un modello imprenditoriale diffuso ma fragile
Le imprese familiari costituiscono l’ossatura del sistema produttivo italiano, ma proprio la loro natura “familiare” rappresenta, paradossalmente, anche la principale vulnerabilità.
Molte di esse nascono e crescono attorno alla figura del fondatore, la cui visione, esperienza e capacità decisionale diventano insostituibili. Tuttavia, quando arriva il momento di pianificare la successione, spesso mancano strumenti e volontà per impostare un vero percorso di transizione.
La conseguenza è che il cambio generazionale, invece di rappresentare un’opportunità di rinnovamento, si trasforma in un momento di crisi: tensioni interne, decisioni rinviate, resistenze al cambiamento e conflitti di ruolo diventano le cause principali del fallimento.
Le radici del problema
Il nodo cruciale non è soltanto economico, ma culturale.
In molte realtà imprenditoriali, il fondatore tende a restare al comando anche in età avanzata, per senso di responsabilità o per difficoltà a delegare. Dall’altra parte, la nuova generazione può sentirsi esclusa dai processi decisionali o non essere sufficientemente formata per raccogliere l’eredità.
A complicare il quadro, spesso manca una governance formale: poche aziende si dotano di consigli di amministrazione indipendenti, di un piano di successione scritto o di una chiara separazione tra proprietà e gestione.
In questo contesto, la trasmissione non riguarda solo quote e ruoli, ma un insieme di valori, relazioni e conoscenze tacite che difficilmente si trasferiscono senza una preparazione adeguata.
Il tempo come risorsa strategica
Le imprese che riescono a superare indenni il passaggio generazionale hanno un elemento in comune: la pianificazione anticipata.
Chi inizia per tempo a costruire la successione — affiancando i giovani, favorendo la condivisione delle competenze e introducendo regole chiare — riduce drasticamente il rischio di rotture.
Non si tratta di rinunciare al controllo, ma di accompagnare la nuova generazione in un percorso graduale di crescita, lasciando che l’esperienza del fondatore si trasformi in guida piuttosto che in ostacolo.
Un altro fattore determinante è la capacità di aprire l’impresa all’innovazione. Le aziende che accolgono il cambiamento tecnologico e si confrontano con mercati nuovi hanno più probabilità di consolidarsi e crescere. Al contrario, quelle che restano ancorate a schemi superati spesso non sopravvivono al cambio di guida.
Oltre la famiglia, verso la continuità
L’idea romantica dell’impresa familiare come eredità di sangue non basta più a garantirne la durata.
La sopravvivenza aziendale dipende dalla capacità di costruire una cultura manageriale solida, in cui la famiglia resta un valore, ma non un limite.
Integrare figure esterne, professionisti, consulenti e manager qualificati non significa “snaturare” l’azienda, bensì metterla in condizione di vivere più a lungo e affrontare mercati sempre più competitivi.
Il futuro delle imprese familiari
Il tema del passaggio generazionale non riguarda solo le singole aziende, ma l’intera economia italiana. Se la maggior parte delle imprese a conduzione familiare non riesce a sopravvivere oltre la seconda generazione, significa che il Paese perde una parte consistente della sua capacità produttiva, delle competenze e della memoria imprenditoriale.
Invertire questa tendenza richiede un cambio di mentalità: considerare la successione non come un problema da rimandare, ma come un processo da governare.
Solo così l’azienda può davvero trasformarsi da impresa familiare a impresa duratura — capace di affrontare il tempo, le crisi e le generazioni future.
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